COMO PREPARARSE PARA LAS ORGANIZACIONES DEL FUTURO

 

·         Nuevas formas organizativas: características

 

Durante los últimos años ha habido demasiados cambios en la economía, en las estructuras competitivas de los sectores, en las estrategias corporativas de las empresas y en las formas organizativas que estas han hecho para enfrentar los retos del futuro.

La organización abarca múltiples elementos, como la estructura de responsabilidades, los procesos de dirección y coordinación, los sistemas de información y de evaluación, de desarrollo y de recompensa, el estilo de dirección y la política de recursos humanos.

Todos estos elementos deben adaptarse en conjunto para poder lograr una buena estrategia y así poder confrontar de manera exitosa los desafíos que se presentan en el futuro.

Las organizaciones no se transforman solamente para responder a los cambios evolutivos. Estos cambios implican también elecciones y compromisos para las formas organizativas. La búsqueda por la eficiencia produce innovaciones organizativas que compiten con otras tradicionales que puede que sean efectivas o no; solo sobreviven y prosperan las respuestas más acertadas.

La ley de la supervivencia empresarial hace una selección natural que permite que permanezcan los cambios más radicales que sean realmente efectivos.

La habilidad organizativa de dirección se transforma en la única ventaja competitiva sostenible en un entorno dinámico.

 

·         El nuevo entorno económico

 

Las exigencias competitivas aumentan cada vez en las distintas áreas, entre ellas se encuentran las de coste, calidad, servicio y tiempo que ahora son necesidades estratégicas.

 

El avance tecnológico es uno de los motores centrales en la globalización de la competencia y donde se manifiesta con mayor facilidad es en sectores importantes como el siderúrgico, de automóvil o construcción de ordenadores.

Otra característica estructural que se manifiesta últimamente es el aumento del poder de los compradores. Estos se vuelven cada vez más sofisticados, se globalizan o se concentran, es decir, se vuelven más exigentes. Y si no se adquieren estos conocimientos y habilidades que son necesarios muchas veces en las empresas se producen los desequilibrios comerciales que no se pueden corregir solamente con variaciones en los tipos de cambio y se tiene que adoptar nuevas formas organizativas.

 

·         Los elementos facilitadores

 

La respuesta más factible para los retos del futuro es el desarrollo de las tecnologías de la información como las informáticas y de telecomunicaciones que no eran posibles hace unos años.

De igual manera, otro de los cambios que se debe realizar es el de naturaleza de control organizativo. Los controles burocráticos formales deben desaparecer para hallar nuevas formas en la que no exista demasiada formalidad ni jerarquías. Una de las estrategias que usan algunas organizaciones es poner a los clientes como elementos de control interno, haciendo que este se involucre en las mejoras o midiendo su grado de satisfacción con el servicio.

Otras organizaciones dirigen el control hacia forma autogestionadas de supervisión mutua entre iguales que hacen posible que no existe el control formal. Como último elemento distintas organizaciones utilizan sistemas automáticos de control formal basadas en la utilización de la TI que aparta el control burocrático típico. Se sustituye control por información.

·         La respuesta competitiva

 

Las dos claves muy importantes para competir en la década de los noventa fueron la orientación hacia el cliente y el desarrollo de capacidades distintas difíciles de imitar. A pesar del tiempo estas estrategias han persistido hasta el grado de convertirse en una necesidad estratégica, imprescindibles para el cambio. El cliente se ha vuelto en parte muy importante ya que se ha vuelto más exigente y requiere de mayor atención hacia el trato y el servicio.

 

·         La organización que aprende

 

La organización que aprende es aquella que desarrolla nuevas capacidades y recursos útiles para competir. Según Peter Senge en su libro “La quinta disciplina”, se destaca en cinco capacidades:

 

1. Pensar en sistemas: Entender las interrelaciones y decisiones que ese toman en la empresa y su entorno.

 

2. Capacidad personal: Necesidad de individuos en la organización que enfoquen su vida como un camino de aprendizaje continuo, de mejora en su tarea o especialidad.

 

3. Modelos mentales: Todos creamos modelos de la realidad para entender la información que nos llega del entorno, es la habilidad de adaptar la nueva información.

 

4. Contruir una visión compartida: Crear imágenes movilizadoras del futuro, compartir una visión y enfocar los intereses de la organización.

 

5. Aprender en equipos: La disciplina de aprender en equipos se fundamenta en el dialogo y la interacción entre los miembro del equipo.

 

·         La dirección del cambio: los servicios de la economía

 

Los servicios obtienen una gran importancia en la economía, esto es porque los servicios nos indican la dirección del cambio. Esto se puede notar en los servicios de salud, alimentación, juguetes, etc.

Los estrategas deben aprovechar al máximo estos cambios y oportunidades que puedan darse.

 

·         Organizaciones en empresas de servicios

 

1. Organizaciones “infinitamente planas”: resultado de incrementar poco a poco el número de subordinados que un directivo supervisa directamente en la jerarquía organizativa.

2. Organizaciones “telaraña”: mudos dispersos de servicio o contacto con el consumido, mínimo de autoridad

3. La organización “invertida”: el punto de contacto es el cliente, la cúspide son los puntos de servicio y contacto con el cliente.

4. La organización “explosión estelar” (Straburst”): descentralizadas, la empresa desarrolla actividades de su seno.

5. La organización “chuster”: conectadas electrónicamente y con tareas especificas a llevar a cabo que pueden ser o no permanentes.

6. La organización “voluntaria”: organización donde distintos individuos u organizaciones se ponen de acuerdo para realizar ciertas actividades.

 

Nuevas formas organizativas

 

Formas corporativas

 

A principios del siglo, la forma organizativa que más se usaba era la funcional. Al crecer y cambiar las empresas esta forma resulto inadecuada y se crearon el holding, conglomerados, matricial o sus versiones modernas.

 

Formas federativas

Consiste en intentar resolver dos problemas que se presentan para alcanzar objetivos distintos.

 

1. El primer problema es a necesidad de ser:

 

-Grande, para tener escala y complejidad

-Pero ser pequeño, flexible y adaptable a la vez para dar respuesta rápida y mejor servicio a los clientes.

 

2. El segundo problema es que muchos presumen ser liberales pero quieren conservar el control centralizado en las organizaciones.

 

Organización en grupos homogéneos (cluster organization)

 

Forma hibrida entre la estructura divisionalizada clásica y el simple holding financiero donde la corporación debe añadir valor a su empresa.

 

Nuevas formas matriciales

 

También podemos encontrar otras formas hibridas donde se fusionan las filosofías de las federaciones y los grupos homogéneos.

Esta forma trata que cada elemento de la organización tenga dependencia de dos untos diferentes; una funcional y otra geográfica.

 

Formas organizativas de las unidades de negocios

 

Las unidades estratégicas de negocios constituyen el bloque fundamental de las estructuras corporativas, ya que están orientados a los procesos de cambio.

 

·         Las unidades laterales frente a las unidades funcionales

 

La estructura funcional se caracteriza por agrupar a las personas según sus especialidades funcionales.

Las unidades laterales están organizadas alrededor de procesos interfuncionales que cruzan las líneas de la jerarquía.

Las formas laterales basadas en procesos hacen que el cliente asuma un papel dominante. Estas formas se facilitan por el uso de tecnologías de información (correo electrónico, video conferencias, base de datos, etc.)

El arquetipo de las formas laterales lo constituye la organización horizontal. Esta se organiza entorno a varios procesos de negocio o flujos de trabajo, que ligan actividades llevadas a cabo por los empleados con necesidades y capacidades de clientes.

 

·         Otras formas de organización de negocio

 

Las unidades superfuncionales: combinan varias funciones en un proceso integrador, como departamentos de logística, dirección de materiales o desarrollo de productos.

 

El modelo federativo: las unidades frontales se organizan por mercados y/o clientes mientras que las unidades de atrás se organizan por productos y/o tecnologías que sirven a los clientes de delante.

 

La organización en red: la empresa lleva a cabo aquellas funciones en las eque puede alcanzar la excelencia.

 

 

CONOCIMIENTO PARA LA ACCIÓN

 

La acción es lo que le da sentido a la vida.

El conocimiento para la acción es lo que usa la gente para crear el mundo

 

Acción y aprendizaje

 

El aprendizaje se da cuando nos damos cuenta de un error y lo corregimos.

Un error es cualquier discordancia entre lo que queremos que produzca una acción y lo que sucede cuando realizamos esa acción. Es cuando las intenciones no concuerdan con los resultados. El aprendizaje es un concepto de acción. ¿Cómo sabemos que sabemos algo? Cuando hacemos realidad lo que decimos que sabemos.

 

La importancia de la especificidad

 

Para producir acciones es necesario especificar las acciones que resultaran de las propuestas. Por ello es importante decir que la teoría guía a la acción.

 

El ejemplo de Kurt Lewin

 

Kurt Lewin combino la resolución de las tareas con la teoría básica. Los trabajos de Lewin contienen cuatros temas centrales. Primero, la buena teoría era la práctica, y la integración de ambas. También eligió estudiar problemas críticos para la sociedad. Lewin inicio estudios con investigaciones de la vida real. Por último, Lewin relacionaba todos los problemas con la teoría práctica.

Lewin describía la estrategia de su investigación como la búsqueda de la verdad “por aproximaciones sucesivas”