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Nuevas
formas organizativas: características
Durante los últimos años ha habido demasiados
cambios en la economía, en las estructuras competitivas de los sectores, en las
estrategias corporativas de las empresas y en las formas organizativas que
estas han hecho para enfrentar los retos del futuro.
La organización abarca múltiples
elementos, como la estructura de responsabilidades, los procesos de dirección y
coordinación, los sistemas de información y de evaluación, de desarrollo y de
recompensa, el estilo de dirección y la política de recursos humanos.
Todos estos elementos deben adaptarse en
conjunto para poder lograr una buena estrategia y así poder confrontar de
manera exitosa los desafíos que se presentan en el futuro.
Las organizaciones no se transforman
solamente para responder a los cambios evolutivos. Estos cambios implican
también elecciones y compromisos para las formas organizativas. La búsqueda por
la eficiencia produce innovaciones organizativas que compiten con otras
tradicionales que puede que sean efectivas o no; solo sobreviven y prosperan
las respuestas más acertadas.
La ley de la supervivencia empresarial
hace una selección natural que permite que permanezcan los cambios más
radicales que sean realmente efectivos.
La habilidad organizativa de dirección
se transforma en la única ventaja competitiva sostenible en un entorno dinámico.
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El
nuevo entorno económico
Las exigencias competitivas aumentan
cada vez en las distintas áreas, entre ellas se encuentran las de coste,
calidad, servicio y tiempo que ahora son necesidades estratégicas.
El avance tecnológico es uno de los motores
centrales en la globalización de la competencia y donde se manifiesta con mayor
facilidad es en sectores importantes como el siderúrgico, de automóvil o
construcción de ordenadores.
Otra característica estructural que se
manifiesta últimamente es el aumento del poder de los compradores. Estos se
vuelven cada vez más sofisticados, se globalizan o se concentran, es decir, se
vuelven más exigentes. Y si no se adquieren estos conocimientos y habilidades
que son necesarios muchas veces en las empresas se producen los desequilibrios
comerciales que no se pueden corregir solamente con variaciones en los tipos de
cambio y se tiene que adoptar nuevas formas organizativas.
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Los
elementos facilitadores
La respuesta más factible para los retos
del futuro es el desarrollo de las tecnologías de la información como las
informáticas y de telecomunicaciones que no eran posibles hace unos años.
De igual manera, otro de los cambios que
se debe realizar es el de naturaleza de control organizativo. Los controles
burocráticos formales deben desaparecer para hallar nuevas formas en la que no
exista demasiada formalidad ni jerarquías. Una de las estrategias que usan algunas
organizaciones es poner a los clientes como elementos de control interno,
haciendo que este se involucre en las mejoras o midiendo su grado de
satisfacción con el servicio.
Otras organizaciones dirigen el control
hacia forma autogestionadas de supervisión mutua entre iguales que hacen
posible que no existe el control formal. Como último elemento distintas
organizaciones utilizan sistemas automáticos de control formal basadas en la
utilización de la TI que aparta el control burocrático típico. Se sustituye
control por información.
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La
respuesta competitiva
Las dos claves muy importantes para
competir en la década de los noventa fueron la orientación hacia el cliente y
el desarrollo de capacidades distintas difíciles de imitar. A pesar del tiempo
estas estrategias han persistido hasta el grado de convertirse en una necesidad
estratégica, imprescindibles para el cambio. El cliente se ha vuelto en parte
muy importante ya que se ha vuelto más exigente y requiere de mayor atención
hacia el trato y el servicio.
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La
organización que aprende
La organización que aprende es aquella
que desarrolla nuevas capacidades y recursos útiles para competir. Según Peter
Senge en su libro “La quinta disciplina”, se destaca en cinco capacidades:
1. Pensar en sistemas: Entender las
interrelaciones y decisiones que ese toman en la empresa y su entorno.
2. Capacidad personal: Necesidad de
individuos en la organización que enfoquen su vida como un camino de
aprendizaje continuo, de mejora en su tarea o especialidad.
3. Modelos mentales: Todos creamos
modelos de la realidad para entender la información que nos llega del entorno,
es la habilidad de adaptar la nueva información.
4. Contruir una visión compartida: Crear
imágenes movilizadoras del futuro, compartir una visión y enfocar los intereses
de la organización.
5. Aprender en equipos: La disciplina de
aprender en equipos se fundamenta en el dialogo y la interacción entre los
miembro del equipo.
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La
dirección del cambio: los servicios de la economía
Los servicios obtienen una gran
importancia en la economía, esto es porque los servicios nos indican la
dirección del cambio. Esto se puede notar en los servicios de salud,
alimentación, juguetes, etc.
Los estrategas deben aprovechar al
máximo estos cambios y oportunidades que puedan darse.
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Organizaciones
en empresas de servicios
1. Organizaciones “infinitamente
planas”: resultado de incrementar poco a poco el número de subordinados que un
directivo supervisa directamente en la jerarquía organizativa.
2. Organizaciones “telaraña”: mudos
dispersos de servicio o contacto con el consumido, mínimo de autoridad
3. La organización “invertida”: el punto
de contacto es el cliente, la cúspide son los puntos de servicio y contacto con
el cliente.
4. La organización “explosión estelar”
(Straburst”): descentralizadas, la empresa desarrolla actividades de su seno.
5. La organización “chuster”: conectadas
electrónicamente y con tareas especificas a llevar a cabo que pueden ser o no
permanentes.
6. La organización “voluntaria”: organización
donde distintos individuos u organizaciones se ponen de acuerdo para realizar
ciertas actividades.
Nuevas
formas organizativas
Formas
corporativas
A principios del siglo, la forma
organizativa que más se usaba era la funcional. Al crecer y cambiar las
empresas esta forma resulto inadecuada y se crearon el holding, conglomerados,
matricial o sus versiones modernas.
Formas
federativas
Consiste en intentar resolver dos
problemas que se presentan para alcanzar objetivos distintos.
1. El primer problema es a necesidad de
ser:
-Grande, para tener escala y complejidad
-Pero ser pequeño, flexible y adaptable
a la vez para dar respuesta rápida y mejor servicio a los clientes.
2. El segundo problema es que muchos
presumen ser liberales pero quieren conservar el control centralizado en las
organizaciones.
Organización
en grupos homogéneos (cluster organization)
Forma hibrida entre la estructura
divisionalizada clásica y el simple holding financiero donde la corporación
debe añadir valor a su empresa.
Nuevas
formas matriciales
También podemos encontrar otras formas
hibridas donde se fusionan las filosofías de las federaciones y los grupos
homogéneos.
Esta forma trata que cada elemento de la
organización tenga dependencia de dos untos diferentes; una funcional y otra
geográfica.
Formas
organizativas de las unidades de negocios
Las unidades estratégicas de negocios
constituyen el bloque fundamental de las estructuras corporativas, ya que están
orientados a los procesos de cambio.
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Las
unidades laterales frente a las unidades funcionales
La estructura funcional se caracteriza
por agrupar a las personas según sus especialidades funcionales.
Las unidades laterales están organizadas
alrededor de procesos interfuncionales que cruzan las líneas de la jerarquía.
Las formas laterales basadas en procesos
hacen que el cliente asuma un papel dominante. Estas formas se facilitan por el
uso de tecnologías de información (correo electrónico, video conferencias, base
de datos, etc.)
El arquetipo de las formas laterales lo
constituye la organización horizontal. Esta se organiza entorno a varios
procesos de negocio o flujos de trabajo, que ligan actividades llevadas a cabo
por los empleados con necesidades y capacidades de clientes.
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Otras
formas de organización de negocio
Las unidades superfuncionales: combinan
varias funciones en un proceso integrador, como departamentos de logística,
dirección de materiales o desarrollo de productos.
El modelo federativo: las unidades
frontales se organizan por mercados y/o clientes mientras que las unidades de
atrás se organizan por productos y/o tecnologías que sirven a los clientes de
delante.
La organización en red: la empresa lleva
a cabo aquellas funciones en las eque puede alcanzar la excelencia.
CONOCIMIENTO PARA LA ACCIÓN
La acción es lo que le da sentido a la
vida.
El conocimiento para la acción es lo que
usa la gente para crear el mundo
Acción
y aprendizaje
El aprendizaje se da cuando nos damos
cuenta de un error y lo corregimos.
Un error es cualquier discordancia entre
lo que queremos que produzca una acción y lo que sucede cuando realizamos esa
acción. Es cuando las intenciones no concuerdan con los resultados. El
aprendizaje es un concepto de acción. ¿Cómo sabemos que sabemos algo? Cuando hacemos
realidad lo que decimos que sabemos.
La
importancia de la especificidad
Para producir acciones es necesario
especificar las acciones que resultaran de las propuestas. Por ello es
importante decir que la teoría guía a la acción.
El ejemplo de Kurt Lewin
Kurt Lewin combino la resolución de las
tareas con la teoría básica. Los trabajos de Lewin contienen cuatros temas
centrales. Primero, la buena teoría era la práctica, y la integración de ambas.
También eligió estudiar problemas críticos para la sociedad. Lewin inicio
estudios con investigaciones de la vida real. Por último, Lewin relacionaba
todos los problemas con la teoría práctica.
Lewin describía la estrategia de su
investigación como la búsqueda de la verdad “por aproximaciones sucesivas”
